爱夏小说网

第十章 收购拓域并购为扩张名利兼得（第2页）

这种战略成效十分显著，它如旋风一般占领了15个不同领域的市场。截至2001年的7月，思科共收购了61家公司，付出了几百亿美元的代价，而仅2000年一年的时间就以收购或换股并购的方式兼并了22家公司。在转向IP电话网络业务之后，思科又开始收购软件和生产调制解调器的公司。在这些交易中，除了现金交易外，他们还使用思科股票。总之，“顾客需要，我又没有，就去买吧”成了思科收购活动的一个标准。在思科收购的所有公司中，生产光纤设备的Cerent公司是最具传奇色彩的。1999年，当遇到这家公司的CEO罗素时，约翰·钱伯斯便单刀直入地说：“请告诉我，需要花多少钱才能把你的公司买过来？”罗素也很风趣地回答他：“请告诉我，需要花多少钱才能使你放弃这个想法？”然而，最终思科还是以价值69亿美元的思科股票收购了这个当时两年才1000多万美元销售额的小公司。

当思科收购一家公司时，它所支付的价钱如果平均给每名被收购的员工的话，每人可以获得50万～2000万美元。对于思科来说，他们想收购的就是员工，以及下一代产品，并尽一切努力保护这些东西。但思科绝不会收购路由器公司，因为他们自己有能力制造出更新、更快、更大的路由器。他们只是在准备进入局域网转换器市场时才收购Crescendo，以它为基础搭建自己的局域网转换器业务。同样，思科收购Cerent公司，是为了搭建思科的光学通信设备业务。在思科看来，收购是进入新的市场机会的插入点。

虽然思科大多数产品仍然是在它内部研制开发的，但相对于其他高科技公司说，思科还是这个行业内最擅长收购的公司。即使大家把约翰·钱伯斯形容为商业市场的狼，但他的成绩是有口皆碑的，硅谷的同仁更是心悦诚服。就像惠普总裁兼CEOPlatt所说的：“约翰值得我尊敬，因为是他将一个年轻的小公司发展成一个优秀的大企业，他太棒了，他收购了很多公司并让它们在思科这把大伞下成功地运转起来。”

在今天，不论是对于李嘉诚还是思科，抑或任何一个商业财团而言，收购在某种意义上已经成为其核心竞争力。其实像思科一样，李嘉诚成功的办法很简单，就是他在收购每一家公司前都会仔细想清楚：收购这家公司获得的是什么，明确了这一点之后，再不惜一切代价去捍卫它。

低价收购，“榨”出高利润

“便宜无好货”是老百姓坊间经常挂在嘴上的一句俗语。而在李嘉诚身上，他就曾经多次在经济低迷时期低价收购，此后，神奇般地赚取巨额利润，令人瞠目结舌。早在1966年底，香港市场处于疲软状态，新落成的高楼大厦也处于滞销的境地，很多房地产商为此忧心忡忡。此时的李嘉诚并不盲从于他人的判断，他通过广播、报纸等渠道，关注市场的走向，经过慎重的分析后，做出了令人诧异的举动：在别人大举抛售房屋的时候，他倾其所有来收购房产。此后，在1970年，香港楼市逐渐好转，他则赚取了200%的高额利润，旗下的公司也一举成为香港最大的华资房地产公司。

当然，从李嘉诚一生传奇的经历可见，他多次在市场低迷时期低价收购也并非偶然，也不是一时冲动，而是基于长期冷静、理智的思考进而得出的对市场行情的准确判断。逆市收购，就能大大降低企业的成本，大大提升企业的竞争力。完成收购后，收购方要对被收购企业的经营管理进行重组，重新定位，并融入到原本的企业经营链条中去。这样一旦等到市场行情好转时，利润空间就很大，即可轻松赚取不菲的利润。

低价收购无疑是企业实现扩张的契机，有利于企业资产重组，扩大市场占有份额。纵观世界500强的企业发展历程，无一例外都通过了收购、兼并、控股等方式来实现企业的跨越式发展，逐步做大做强。单一依靠企业自身的实力，不能整合社会资源，就注定在市场竞争中处于劣势。而中国内地成长起来的企业也在跃跃欲试地等待抓住低价收购的时机。

SOHO中国有限公司成立于1995年，现在已经发展成为中国知名的房地产公司，近年来定位于在诸如上海、北京等一线城市的核心商业区拓展发展空间。2008年金融危机期间，摩根士丹利意欲将其握有的多处地产抛售，其中就有2006年以19。6亿元的价格收购的东海广场。上海作为国际化的大都市，寸土寸金，土地升值的空间潜力无限。东海广场地位于南京西路中央商务区，地理位置优越，地上、地下建筑面积分别为71671平方米、8838平方米。先后有多家企业表示有意向收购，与摩根进行磋商。最终，SOHO中国在2009年8月18日宣布，以24。5亿元的价格收购了上海东海广场一期，开始正式进军上海市场。买卖上方经过多次的博弈，最终协商确定的单价每平方米超过3万元，即使不能用“超低”来定位，但是还称得上是低价收购。SOHO中国董事局主席潘石屹就曾经向媒体表示：“这个价格已经很合适”。收购完成后，收购方表示要按照商业地产模式重新定位，走商业地产开发的路线。有人认为，与东海广场邻近的商业物业售价已经高达6万元平方米，而SOHO中国购入的单价每平方米仅仅是超过3万元，升值空间巨大。此后，SOHO中国更是雄心勃勃，急于拓展自己在上海的发展空间。在2010年6月11日宣布其通过全资附属子公司成功收购上海黄浦区外滩沿线的黄金商业地块——上海外滩204号地块。外滩这块地优越的地理位置被外界纷纷看好，预期将会带来丰厚的利润回报。

今天，市场风云变幻，跌宕起伏的商海中，低价收购不失为一种赚取高额利润的策略。在遭遇经济不景气之时，既为企业带来了很大的风险，同时也为企业的发展带来了做大做强的良机。究竟是成为商海的惨败者，还是力挽狂澜，反败为胜，则取决于企业决策者的胆识和远见卓识。李嘉诚就是其中的优胜者，他总是善于在市场低迷时期，反其道而行之，采取低价收购的方式，等到市场行情好转之时再出售，从而从中获取高额的利润回报。

收购，废物利用的法门

把别人不要的东西拿到自己身边，比拼的不仅是能力，还有鉴定财富的眼光，这也是通往致富之路的一条康庄大道。

李嘉诚，这位收购战场上的常胜将军，就是一个善于变废为宝的高手。收购赫斯基如此，濒临破产、普遍不被人看好的石油公司，20年后摇身变成“盈利老虎”；收购Rabbit亦是如此，一家不被看好的英国电讯公司，谁能想到几年后成就李嘉诚天价卖橙神话……

李嘉诚的眼光似乎就是永远这么精到，他总能在被人视为没有前景的“废品堆”里发现璞玉，经过自己的细心打磨，把这块璞玉变成稀世美玉。

然而并不是所有人都懂得废物利用的法门，在商海里，要真正把收购这场仗打好，不是一件轻而易举的事。事实上不仅仅收购战如此，任何一桩在开头普遍不被看好的生意都是要靠经营者精锐的眼光和独到的经营策略，才能真正实现变废为宝的神话。

温商天生有着变废为宝的神奇智慧，而且很喜欢收拾烂摊子，有很多温商都是靠承包亏损企业扩展了自己的事业的。不仅如此，温商还能使自己承包的亏损企业爆发出势不可当的发展潜力。事实上，亏损企业并非一无是处。它具备了行业基础，诸如生产技术、销售网络等，一切都是现成的，只不过由于种种原因，这些既成优势一直都发挥不出来。一旦清除了企业发展道路上的障碍，如运营机制呆滞、管理不善、制度陈旧等，使其原有的优势得以发挥，在一定程度上有可能比一个新的企业更容易走上轨道。因为新企业往往并不具备成熟或成形的销售网络，在生产技术上也是新手。正是看中了这一点，温商才不怕烂摊子，甚至四处打听哪里有这样的烂摊子，瞅准机会就接过来。现任温州文成减速机有限公司总经理的卓文生，就是依靠这一招起家的。

1977年，卓文生怀揣300块钱开始闯天下，成为温州最早的购销大军中的一员。买进卖出，赚取差价这是温州购销大军的最主要的经营方式，但买什么，卓文生却有自己的想法。他仔细观察过，许多国营企业由于机制过死，仓库里常有积压货物，很多产品都没能流入市场。但从市场需求来看，尚未饱和。积压产品其实只是旧了一点，质量上问题却不大，有不少都是原装好货。卓文生开始有选择性地专门购买国营企业仓库里的积压品和旧货，运回温州转卖。

开始时，由于国家对企业积压问题没有什么规定，有很多企业领导出于谨慎，不肯出卖库存的积压产品，卓文生说了不少好话，甚至请客吃饭，打了一场又一场“人情”攻坚战。1983年，卓文生等待的好运来了，那时国家开始有了明文规定，国有企业的库存要全面清理，于是情况好转，货源开始充足起来，大量的积压产品被当成旧货甚至是废品进入了物资回收公司。在天津物资回收公司，卓文生看到了一批已被宣布报废的原装机电产品，一口气买下了几十万元质量过硬的机电产品运回温州，受到当地市场的欢迎，一时间促成了柳市低压电器产业的形成。

为此，人们曾不无羡慕地谈论温商的“淘金”行动：什么破烂东西到了温商手里，改头换面就都成了宝贝。

其实，被精明的温商拿到手里的这些东西当然不是破烂，对于有多种需求的市场来说，的的确确是人们生产生活中离不开的宝贝，只不过宝贝生了锈，而温商凭借着敏锐的眼光，认出了这些宝贝，并把它们收拾得焕然一新，结果卖出了大价钱。李嘉诚就像这些精明的温商们一样，他们不仅是淘宝的行家，更是经营运作的妙手，既擅长于发现宝贝，又能够把它经营好，所谓化腐朽为神奇，用在这里倒是很有几分贴切。

并购要有战略计划

作为企业的掌舵人，不仅仅要有优秀的经营管理能力，同时也要在企业的发展战略上具有前瞻性。企业战略作为对企业整体性、长期性、基本性问题的宏观导向，关系到企业能否在市场上占据一席之地的关键因素。李嘉诚之所以取得了令人难以望其项背的商海佳绩与他高瞻远瞩、审时度势的战略眼光密不可分。早在20世纪60年代，香港的房地产行情呈现衰退的态势，在多种因素的作用下，香港刮起了移民潮，房地产价格大幅下跌，很多地产商纷纷抛售房产套现。李嘉诚此时并没有随波逐流，而是审时度势、高屋建瓴地提出了采取大量收购房产的战略。此外，他还抛售了自己的所有有价证券套取现金，用于兴建物业。此后，香港地产行情果然如他所料。到20世纪70年代，香港市场度过了低潮之后，便出现了复苏好转的趋势。而李嘉诚从地产行业中赚取了200%的高额利润，由此力压群雄，一举在香港华资房地产行业中坐上了头把交椅。

李嘉诚已经在商界取得了辉煌的业绩，他本人也成为社会公众极大关注的焦点人物。很多人都在探究他的企业战略。其实，他看似高深莫测、突发奇想的战略则来源于在日常的企业经营管理中积累起来的知识和经验。此外，他善于学习，注重社会、经济、政治的发展走向，能够从多年的商战中总结经验。可以说正是由于长期的积淀和学习才造就了他一次次创造辉煌业绩的战略眼光。

如今，美国的花旗银行在国际金融领域取得的成绩有目共睹。花旗银行自成立之日起，其发展壮大就与并购紧密地联系在一起，并在并购中成长起来。1955年并购了纽约第一国民银行，属于摩根财团的第二大银行。并购后资产急剧膨胀，实力大增，在市场上的竞争力也空前提高，一举晋升至美国第三大银行的地位。此后，花旗更是积极拓展业务范围。尤其是在20世纪80年代，先后收购了海内外多家银行，其业务范围逐渐延伸至世界100多个国家。在1998年4月间，花旗银行并购了美国旅行者集团，并购资金高达725亿美元，创下银行业并购价值的最高纪录。2007年1月份，花旗银行斥资11。3亿美元的现金，收购了全球最大的网上银行英国埃格银行，大大增加了其在英国市场的营业额和全球范围的网上银行服务。花旗银行通过收购的方式，牢牢确立了其在国际金融领域难以撼动的巨头地位。

当前，国际市场竞争激烈，很多新兴企业也都非常注重企业的战略选择，不再墨守成规地固守已经开拓的领域，而是不遗余力地并购同行业的企业，使得企业生产经营的业务能力大大提升，也能够扩大规模，以维系自身在市场上的竞争力。

2010年3月，中国浙江吉利控股集团有限公司正式签署协议以大约18亿美元的价格收购沃尔沃轿车公司100%的股权及相关资产，创下中国收购海外整车资产的最高金额纪录。吉利作为刚刚发展起来的中国民营企业，收购有82年历史的欧洲著名的豪华汽车品牌，在国内外引起了议论纷纷。沃尔沃和吉利强强联合能够优势互补，大大提升吉利集团的市场竞争力。收购的主要优势则在于借船出海的效应大增，沃尔沃被誉为“世界上最安全的汽车”品牌价值和技术含量巨大，吉利收购后大大提升了现有品牌，能够成为走向世界的“跳板”。有人估算，吉利收购沃尔沃事件本身的关注度就已经无形中为吉利汽车做了超过20亿美元的广告。当然，也有人表示担忧，认为吉利收购沃尔沃的挑战大于机遇，如何“消化”沃尔沃的知识产权仍然是吉利面临的挑战，也是有待于事实检验的。

李嘉诚从来不盲目行动，在他的许多并购案中，“战略”二字常常被体现得淋漓尽致。确实，并购如没有战略计划，很可能会成为企业未来发展的负累。在今天，企业收购作为全局性的战略计划，已经不能一味沿袭既定的模式，而是要依靠经验和智慧的积淀，创新性地研究企业内外的环境，及时做出敏锐的反应来规划企业的整体性、长期性发展，从而才能实现企业以较低的投入获得较大的产出。

确保今日扩张不是明天的包袱

企业要在激励的市场竞争中占领一席之地，就必须要考虑通过扩张使得企业的实力大增，扩张已经成为企业要做大做强不可避免的必由之路。合理的扩张则如虎添翼，能够极大地推动企业快速发展壮大。扩张的过程是一个多方博弈的过程。同时，企业扩张面临的风险也很大，扩张后面临着众多的问题，要投入大量的精力进行重新整合，结果还要受到多方的制约，诸如技术的消化、管理方式的调整、资产的重组等。扩张不当的情况经常会导致企业的消化能力低下，出现消化不良综合征。因此，警惕扩张的风险，采取有效措施规避风险就显得非常重要。

www.baquge.cc www.cwzww.com www.9kutxt.com www.shuhuangxs.com www.du8.org